Depuis le début de notre confinement, il n'est pas une journée sans que nous recevions de multiples conseils…. Certains très alarmistes et négatifs, la plupart très généraux, d'autres utiles car concrets quant aux gestes essentiels. Très peu de choses sur des aspects concrets simples pour les chefs d'Entreprise. Permettez-moi donc de partager avec vous une suggestion d'approche de la situation.
La vue "Hélicoptère" s'impose avec une vue pragmatique Terrain. Cette agilité est vitale aujourd'hui.
1- Vous protégez vos Collaborateurs et vos Clients
a. en donnant des instructions claires provenant de sources médicales sures et consistantes telles que https://lecmg.fr/coronaclic/ et non des forums trop centrés sur l'effet "buzz" et l'émotionnel.
b. en étant transparent sur l'impact pour l'Entreprise, chaque semaine si besoin,
c. en favorisant les initiatives internes et en assistant la mise en place de celles-ci,
d. au-delà des conférences téléphoniques / vidéos qui remplacent bien entendu les
meetings en face à face, en créant un groupe Messagerie Instantanée d'Entreprise
("Whatsapp", "Viber", etc.) avec les personnes ad hoc afin de mobiliser chacun dans
l'action et véhiculer en temps réel les informations. Vous modifiez donc immédiatement et concrètement les process et cycles de reporting et/ou d'information interne habituellement utilisés.
2- Vous évaluez l'exposition aux risques (sorte de "stress-test") dans l'éventualité où la situation actuelle perdure (et quoi qu'il en soit, le redémarrage se fera progressivement et non rapidement) notamment en ce qui concerne :
a. Les Liquidités et le Besoin en Fonds de Roulement – combien de temps pouvez-vous
tenir sans activité par exemple,
b. Le Chiffre d'Affaires et l'absorption des coûts fixes et indirects,
c. La Sécurité informatique de l'Entreprise, sujet oublié s'il en est mais qui est vital au
moment de déployer des solutions de télétravail et de vidéo conférences…
d. …
3- Vous maintenez la production dans le cadre d'un plan d'urgence (ou plan de continuité)
discuté en comité de direction, ceci bien sûr autant que faire se peut, pour rester dans
l'action, pour stabiliser les opérations (appros sécurisés, production, logistique…) sur les
activités les plus rentables, pour aider mes Clients, pour défendre la "ligne d'en haut" (le CA).
4- Tel une formule 1 sur le circuit, vous freinez fort aux bons endroits (et au bon moment) sur les dépenses court terme que vous contrôlez (rationalisation des recrutements, réduction des opex, mise en pause de certains capex) pour conserver des liquidités…
5- … et vous accélérez sur les "bons" projets prioritaires à lancer (ou déjà lancés) en évitant la dispersion car c'est pendant ces périodes de crise que se feront les choix les plus
déterminants pour l'avenir de l'Entreprise. Vous êtes donc ici en mode offensif et non défensif, vous utilisez toujours la messagerie instantanée et toute autre communication personnelle pour donner l'impulsion à vos collaborateurs et tous vous aligner sur ces "bons" projets, chacun piloté par un leader :
a. En fonction de l'exposition aux risques (cf. §2), vous bâtissez des scénarios pour maintenant et pour "l'après", notamment vis-à-vis de vos Clients (comment les soutenir en ce moment), vis-à-vis de votre chiffre d'affaires que vous devez soutenir (sans sacrifier les prix) en regard de vos activités essentielles. Vous traduisez ces scénarios immédiatement en plan d'urgence d'Entreprise,
b. Vous évaluez les opportunités liées aux changements dans le comportement de vos Clients, des marchés et de vos concurrents, vous en évaluez l'impact dans la durée ainsi que les transformations nécessaires pour rendre l'Entreprise plus forte,
c. Vous évaluez les actions à entreprendre, les moyens à allouer et les liquidités dont
vous aurez besoin entre maintenant et la fin 2020,
d. ...
Dans tout ce qui est décrit précédemment, l'authenticité dans l'attitude, le comportement et la clarté des décisions du CEO / DG seront des éléments clés qui feront la différence.
Les plans de continuité, d'urgence, les révisions des plans stratégiques, les scénarios, les accélérations et freins ne seront d'aucun effet ni secours – voire seront contre-productifs et pourront même avoir un impact négatif sur l'Entreprise – sans cette notion fondamentale pour le dirigeant qui s'appelle le Leadership authentique.
Nous n'avons jamais exercé nos métiers dans des périodes similaires. S'offre donc à nous l'opportunité de démontrer notre audace, notre courage, nos capacités à réagir et à construire en période de turbulences pour sécuriser l'avenir de notre Entreprise, de nos collaboratrices et de nos collaborateurs.
Un avion ne décolle-t-il pas toujours face aux vents contraires ?