Etude de cas: Ideal Standard

Une success story passionnante…

En 2006, Frédéric Midy devient Président d’Ideal Standard, leader européen des solutions complètes pour salle de bain, à destination des grands distributeurs, surfaces de bricolage et installateurs. A l’époque, cette entreprise de 800 personnes qui génère 100 millions de chiffre d’affaires est en grande difficulté sur le plan financier.
En 2007, suite à des remaniements stratégiques profonds, l’entreprise repasse spectaculairement dans le vert…

Problématique

En 2006, Ideal Standard affiche un résultat négatif de 5%.

La problématique apparaît clairement :

Il s’agit de transformer l’entreprise en interne pour générer du profit, tout en améliorant son positionnement concurrentiel.

Analyse et diagnostique

Deux leviers d’action sont identifiés:

  • Des activités sont non-profitables, et certains produits sont vendus à perte.
  • Des catégories de coûts sont trop onéreuses : la Supply Chain est désorganisée, certains coûts marketing sont trop élevés, les coûts commerciaux sont déstructurés, trop importants et ne collent pas avec la stratégie de l’entreprise.
  • L’état d’esprit de l’entreprise n’est pas axée sur la culture de la performance.

Défis, enjeux et objectifs

Le défi principal est de mettre en place ces transformations majeures malgré une grande résistance interne au changement. A cela s’ajoute la préoccupation de ne pas effectuer de coupes dans les effectifs, malgré un contexte financier tendu.

L’enjeu est de transformer les attitudes et croyances de l’entreprise vers la préoccupation de la satisfaction client ainsi que vers une culture de la performance.

L’objectif est simple: faire revenir l’entreprise dans le positif en 3 ans.

Solutions apportées

  • Arrêt de la vente des produits non-profitables.
  • Compensation de la baisse de chiffre d’affaires ainsi provoquée par une promotion intensive des produits phares rentables.
  • Réorganisation des flux logistiques.
  • Changement des fournisseurs via des appels d’offres.
  • Création d’un projet d’entreprise axé sur la satisfaction client ainsi que sur la culture de la performance via l’implémentation de rémunérations variables.
  • Réorganisation des ventes avec une spécialisation des vendeurs.
  • Réduction des coûts marketing sortant du cadre de la stratégie d’entreprise.

Les indicateurs clés retenus pour suivre l’implémentation des solutions:

  • Evolution du résultat net.
  • Surveillance minutieuse des coûts indirects.
  • Evolution de la satisfaction client.
  • Indicateur de satisfaction des équipes internes.

Résultats obtenus

Les résultats ne se font pas attendre, 18 mois seulement après la mise en place de ces transformations stratégiques, soit 1 an et demi avant l’échéance fixée, l’entreprise repasse dans le vert avec 10 points de marge en P&L.

Les facteurs clés de succès

  • Une cohésion totale du comité de direction autour de son Président, Frédéric Midy.
  • L’implémentation des changements stratégiques portée par toute l’entreprise sans modification des processus existants.
  • L’implication complète d’un actionnaire qui a mobilisé son réseau pour trouver les meilleurs spécialistes mondiaux de fiscalité.
  • La communication et le partage directs et transparents du comité de direction avec l’entreprise et notamment avec ses top managers.

Conclusion

Encore une fois, le management stratégique des coûts s’est révélé très efficace et a permis de ne pas réduire les effectifs ainsi que de mettre en place une vision permettant l’adhésion de toute l’entreprise.

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